Lean Cultuur en Gung Ho!?

Gosse Korte (16-03-2010) -

1 juni 2010 staat weer de Kwaliteitsdag Noord Nederland en Flevoland (KKNNF) over LEAN op de agenda! De KKNNF heeft mij gevraagd om op die dag een workshop te verzorgen over Lean management. Ik wil dan met name ingaan op de Lean cultuur en hoe die te creeeren. Dat staat ook centraal in dit artikel.

Lean Cultuur en Gung Ho!? 

1 juni 2010 staat weer de Kwaliteitsdag Noord Nederland en Flevoland (KKNNF) over LEAN op de agenda! De KKNNF heeft mij gevraagd om op die dag een workshop te verzorgen over Lean management. Ik wil dan met name ingaan op de Lean cultuur en hoe die te creëren. De cultuur binnen een organisatie beschouw ik dan als voedingsbodem waarop de “lean technieken” zoals kanban, SMED, 5 s-en etc. kunnen groeien. Maar indien de cultuur binnen de organisatie niet geschikt is heeft het invoeren van de Lean technieken geen effect, er zal niets groeien in de organisatie.  

Een Lean cultuur, wat is dat? En hoe kan het gecreëerd worden?

De eerste vraag zou beantwoord kunnen worden door organisaties die Lean succesvol hebben geïmplementeerd te onderzoeken en een cultuur diagnose uit te voeren. Uit ervaring blijkt dat de Lean cultuur te beschrijven valt te typeren (Handy & Harrison) als “taakgericht”, en minder als “rol-, macht- en persoonsgericht”. Zichtbare elementen zijn o.a.:

• weinig hiërarchie/ statusverschillen zodat er geen “drempels” bestaan voor medewerkers om het management aan te spreken
• transparantie: doelstellingen en prestatie indicatoren zijn voor iedereen zichtbaar bijvoorbeeld door ze op white boards op te hangen

Maar hoe een Lean cultuur te creëren?

Deze vraag zal natuurlijk op de workshop op de kwaliteitsdag aan bod komen. Maar hier alvast een voorproefje. Enkele maanden geleden verzorgde ik voor de KKNN de training “Procesmanagement”. Deze gaat 23-3-2010 wederom van start (zie www.kknn.nl). Toen ik daar vertelde over Lean management en de lean cultuur werd ik door één van de cursisten geattendeerd op Gung Ho! Wat ik vertelde leek heel erg op wat ze gelezen had in Gung Ho! Naderhand, toen ik dat boek gelezen had, begreep ik waarom. Daarom volgt hieronder volgt een samenvatting van Gung Ho! Gung Ho is een “base on a true story” verhaal waarin Peggy Sinclair na een promotie (of demotie) leiding moet geven aan 1 van de slechts presterende fabrieken van een grote organisatie die daarom ook met sluiting bedreigt wordt. Er is 1 afdeling die binnen die fabriek wel goed draait. Deze afdeling wordt geleid door Andy Longclaw op een wijze die is afgeleid van drie eenvoudige indianen principes van Gung Ho. Dankzij de implementatie van deze principes wordt een werkomgeving gecreëerd waarin mensen zich gemotiveerd en enthousiast inzetten voor hun organisaties en veranderingen daarbinnen.

De drie principes zijn:

1. Drijfveer van de eekhoorn: waardevol werk.

2. De werkwijze van de bever: zelf bepalen hoe je het doel wilt halen.

3. De gave van de gans: moedig de anderen aan! 

1. Drijfveer van de eekhoorn: waardevol werk. Overtreffende trap van belangrijk werk. Om gemotiveerd te zijn moet je zinvol werk doen. Waardevol werk bestaat uit drie elementen:

1. Ten eerste moet je inzien dat je werk belangrijk is. Bijna al het werk heeft waarde voor de gemeenschap. Of je nu kabels ingraaft, de telefoon opneemt, een golfbaan aanlegt of rieten mandjes vlecht.
2. Ten tweede moet je werk een duidelijk doel dienen, waar je zelf ook in gelooft. Het werk is pas waardevol als iedereen hetzelfde doel nastreeft en dat doel goed begrijpt. De doelen stellen is in de meeste bedrijven een groot probleem. Vele managers denken dat een doel algemeen bekend wordt als je het in het jaarverslag opneemt of op een vergadering introduceert. Je kunt het wel algemeen verspreiden, maar als de werknemers er niet achter staan, is het geen gemeenschappelijk doel. Maar gemeenschappelijk gedragen doelen is nog niet alles.
3. Ten derde moeten alle plannen, beslissingen en acties gestuurd worden door waarden. Hoe je doel bereikt is dus ook belangrijk. Je moet gestuurd worden door waarden. Je moet zowel trots zijn op je doel als op de weg er naartoe.

 De leiding bepaalt de normen en waarden. Je kunt ze niet bepalen zoals je een doel kunt stellen. Doelen zijn voor de toekomst, waarden voor nu. Doelen stel je vast, waarden draag uit. Doelen kunnen veranderen, waarden zijn de rotsen waarop je kunt bouwen. Je kunt waarden formuleren en kenbaar maken, en dat moet ook, maar ze worden pas werkelijkheid als je ze uitdraagt in gedrag en in de manier waarop je wilt dat anderen handelden.  Van de doelen zijn er altijd wel een paar belangrijker dan andere. De waarden zijn stuk voor stuk cruciaal. Je kunt ook schipperen met de doelen; soms is een rechte lijn niet de snelste weg tussen twee. Maar wat betreft de waarden moet je altijd rechtlijnig zijn. De leiding moet benadrukken dat niemand wat betreft de kantjes er af kan lopen. Als mensen geen respect hebben voor de normen en waarden van het bedrijf moeten ze ergens anders gaan werken.  Wat is nog meer van belang in kader van het motivatie bij collega’s in kader van het managen van de organisatie en veranderingen?

1. Je moet als manager bereid zijn uit te leggen waarom de doelen zo belangrijk zijn voor je organisatie en hoe de medewerkers er zelf beter van worden.
2. En: spreekt de waarheid! Spreek als manager de waarheid, de hele waarheid en niets anders dan de waarheid. Het is niet alleen maar doen wat je zegt, je moet eerst menen wat je zegt. Managers behouden hun gezag door te doen alsof allerlei informatie vertrouwelijk is en dus niet mag uitlekken. Het werkt misschien goed voor machtswellustelingen, maar je creëert er geen vertrouwensrelatie mee. Als je wilt dat je collega’s gemotiveerd blijven, moet je de hele waarheid vertellen en dat betekent dat je iedereen alle informatie moet geven. Het gaat uiteindelijk om vertrouwen. Je moet eerlijk zijn en het welzijn van je medewerkers de hoogste prioriteit geven.

 Rapportages en prestatie indicatoren bevatten waardevolle informatie, waarvan je op de hoogte moet zijn. En je moet die informatie delen met iedereen. Je hebt grafieken en cijfers nodig. Hang die op op de afdeling. Maar je moet verder kijken dan die cijfers en indicatoren. Werk is meer dan eenheden behandelen. Een bedrijf sturen op basis van cijfers is als of je voetbal speelt met je ogen op het scorebord in plaats van op de bal. Richt je op de basis van het succes, en de basis is het team.Je moet van alles doen om vertrouwen te creëren, de twee belangrijkste punten daarbij zijn:één: eerlijkheidtwee: het team vooropstellen. 

2. De werkwijze van de bever: zelf bepalen hoe je het doel wilt halen.  De kans is groot dat de aanpak van het management niet die van de medewerkers is. In een voorgeschreven aanpak van het management kan het personeel immers geen eigen bijdrage meer  leveren. Afgezien daarvan is de aanpak van de medewerkers waarschijnlijk veel beter. De werkwijze van de bever impliceert dat teamleden zelf bepalen hoe ze de doelstellingen gaan halen.Rol voor het management hierbij is: door de belangrijkste doelen en waarden vaststellen bepaalt het management het speelveld en de spelregels. Jij bepaalt wie er speelt, en op welke positie. Dan verdwijn je van het veld en laat je de spelers hun gang gaan. De doelen en waarden zijn als grenslijnen. De spelers moeten weten dat ze, zolang ze zich aan de regels houden, overal op het veld mogen komen. Door grenzen te stellen geef je medewerkers tegelijkertijd zijn vrijheid van handelen. 

3. De gave van de gans: moedig de anderen aan!  E=MC2: enthousiasme is de missie maal centen en complimenten. Zowel de centen als de complimenten zijn belangrijk; maar de centen komen eerst. Complimenten werken geestverrijkend. En ze versterken het enthousiasme. 

Ik kan iedereen aanraden om Gung Ho te lezen. Een inspirerend boekje dat je in een paar uur “wegleest” maar die je lang b(l)ijblijft. Tot 1 juni op de Kwaliteitsdag waar we verder zullen gaan met Lean management en het creëren van een Lean cultuur! 

Groeten Gosse Korte

Reacties

A.Fokt (2010-04-21, 15:27:52) -
Hallo Gosse,

De achtergrond van Gung Ho en de bijbehorende video maken al jaren onderdeel uit van onze interne training Green Belt en Orange Belt.
Alhoewel de film typisch amerikaans is, komt de strekking van het verhaal goed over. We vragen de kandidaten altijd om de vertaalslag te maken van hetgeen ze gezien hebben in de film naar hun eigen omgeving.
En dan blijkt toch vaak weer dat het complimenten geven niet bij iedereen in de genen zit.

Met vriendelijke groeten,

André Fokt
QESH manager / LEAN Six Sigma Leader
DYKA BV

Reageren

Naam
Email
Bericht	HTML niet toegestaan. URL's (bijvoorbeeld: www.kknn.nl) worden automatisch klikbaar.
	Mail me bij nieuwe reacties
Wegens recente pogingen van derden om de website te 'verontreinigen' met geautomatiseerde valse aanmeldingen hebben wij helaas onderstaande beveiliging moeten instellen. U dient de code uit onderstaande afbeelding exact in te voeren in het textveld ernaast.