Bedrijfsbezoek  / proeverij bij Bierbrouwerij “Us Heit” in Bolsward,

Na deze sessie moesten we in twee groepen een toren bouwen van papier, die in ieder geval een meter hoog moest zijn en waar 5 seconden lang een schaar op kon blijven liggen. Nadat de creaties klaar waren moesten de groepsleden elkaar complimenten maken en een compliment aan de groep als geheel.

Na een korte evaluatie over bovenstaande gingen we over na het tweede gedeelte van de middag:

een uiteenzetting over bier brouwen en whisky stoken.

Brouwmeester / Whiskystoker Aart van der Linde begon met een rondleiding en uitleg over het  brouwen van bier door de eeuwen heen en over het ontstaan van  Us Heit.

De Friese Bierbrouwerij is een klein familiebedrijf, die maar liefst acht verschillende speciaalbieren brouwt. Voor het brouwen van Us Heit speciaalbieren wordt uitsluitend gebruik gemaakt van natuurlijke ingrediënten en dat proef je: “Natuurzuiver bier met karakter”.

Ook wordt hier een bijzondere single malt whisky gestookt, genaamd Frysk Hynder. Na het tweevoudige destillatieproces rijpt deze single malt whisky op verschillende vaten, zoals wijn-, cognac- en sherryvaten. Zo heeft elke botteling zijn unieke smaak.

De rondleiding werd afgesloten met het proeven en vergelijken van vier soorten whisky in het proeflokaal. Gelukkig wist iedereen dat er ook nog aan het verkeer deelgenomen moest worden en bleef het bij het proeven. De meeste mensen namen nog wel een versnapering mee uit de bijbehorende winkel.

 

Bedrijfsbezoek KKNH en KKNF aan

MCF Europe BV te Almere

 

dd 22-09-2011

Aan het bedrijfsbezoek werd door 30 leden van KKNH en KKNF deelgenomen en uit de ingevulde evaluatieformulieren is gebleken dat alle aanwezigen de bijeenkomst als bijzonder interessant  en nuttig hebben ervaren.

MCF Europe BV maakt onderdeel uit van Mitsubishi Caterpillar Forklift (MCF), een joint venture die is ontstaan op basis van een langdurige samenwerking tussen Mitsubishi Heavy Industries Ltd. en Caterpillar Inc.

Het bedrijf is producent van Mitsubishi- en Cat vorkheftrucks en magazijntransportmiddelen en is sedert 1992 gevestigd in Almere op het industrieterrein de Vaart. Hier kunnen jaarlijks met ruim 500 medewerkers zo\\\\\\\\\\\\\\\'n 18.000 vorkheftrucks worden geproduceerd.

MCF Europe BV is zowel EN ISO 9001 als EN ISO 14001 gecertificeerd. Binnen MCF Europe BV lopen een aantal programma\\\\\\\\\\\\\\\'s in het kader van Production Excellence om processen te verbeteren, waarbij onder andere gebruik gemaakt wordt van technieken als 5S, Empty Bin, 8D, en Product audits.

Om te zorgen dat deze activiteiten ook daadwerkelijk tot verbeteringen leiden, zijn gedrags-veranderingen op productievloer noodzakelijk. Deze middag vertelde de hr. Henk Broekman, Project Manager Production Excellence bij MCF Europe BV hoe het bedrijf de medewerkers motiveert om kritisch naar hun werkplek te kijken, verbeteringen te zoeken en deze door te voeren. Daarnaast namen we een kijkje op de produktievloer om te zien hoe eea in de praktijk in zijn werk gaat.

 

Verslag bedrijfsbezoek

(met dank aan Anouk Haazelager Ravo Fayat BV, die zo bereidwillig was dit verslag op te stellen)

 

De cultuurwaarde van MCF zijn erg belangrijk door het gehele bedrijf heen, van boven naar beneden streven zij de volgende waarden na

 1.   Klanttevredenheid

2.   Kwaliteitsfocus

3.   Samenwerken aan de toekomst

In de bijeenkomst is ons kort en bondig vertelt op welke manier zij deze waarde nastreven, onderstaand de belangrijkste onderwerpen die de cultuurwaarden van MCF ondersteunen.

- ·         5’s

- ·         Product Audits

- ·         Hoe veranderen medewerkers met je mee

Het invoeren van 5’s

·         Alle medewerkers hebben een training gehad. Het resultaat was echter onvoldoende, waardoor ze naar een jaar van proberen tot de conclusie zijn gekomen om een nieuwe tactiek te proberen.

·         Nieuwe tactiek, van directief naar mensgericht. De nieuwe tactiek was erop gericht om  de medewerkers inzicht te verschaffen. Waarom is 5’s zo belangrijk en nuttig? In deze stap gaat het om de medewerkers inzichten te geven.

 

Recept om inzicht te verschaffen bij het invoeren van 5’s: We nemen een doos met allemaal spullen, die door elkaar zijn gegooid en waarbij een aantal onderdelen ontbreken. Met de  inhoud van de doos moet je de werkzaamheden kunnen uitvoeren. Door de chaos in de doos is het moeilijk om de juiste elementen bij elkaar te zoeken. Achteraf blijkt dat er ook nog een aantal elementen missen, waardoor de werkzaamheden niet goed uitgevoerd kunnen worden. De medewerkers ervaren dat chaos zorgt voor een slechte effectiviteit en vanzelf sprekend een slechte productiviteit.

 

-Reactie van de medewerkers: chaotisch werken met een slechte productiviteit.

-Resultaat: De medewerkers hadden het inzicht verkregen wat het nut van het 5’s principe inhield.

Product Audits

MCF streeft naar first time right, maar hoe kan je dat met elkaar realiseren? Hoe creëer je draagvlak en behoud je de discipline bij de medewerkers? Onderstaand een opsomming van belangrijke elementen die hierbij een rol spelen.

·         Steekproefsgewijs heftrucs uit de lijn halen om te testen.

·         Proces meting in de productie: hier worden de in die week geconstateerde fouten die tijdens de steekproeven zijn geconstateerd besproken. Er worden actieplannen opgesteld om de fouten te verhelpen  en deze worden besproken in de proces meting. De productiemedewerkers, de supervisors en de managers zijn bij deze meting aanwezig. Het probleem maar ook het oplossen van dit probleem wordt hierdoor breed gedragen in de organisatie.

·         Vaststellen van performance indicatoren. Door de performance indicatoren te volgen kan iedereen in de organisatie het effect van de genomen acties bekijken. Dit creëert betrokkenheid en trots bij de medewerkers.

·         Succes vieren: een belangrijk punt bij het behalen van doelstellingen en goede verbeteringen is het vier moment. Hierdoor zien de medewerkers dat hun inzet wordt gewaardeerd en dat het gezien wordt, dit stimuleert en motiveert om het de volgende keer weer zo te doen. 

Hoe Hoe veranderen medewerkers mee in veranderingen in de organisatie?

·         Medewerkers vertrouwen geven. Ze moeten de ruimte krijgen om zelf met oplossingen te kunnen komen en ervaren of dit de juiste oplossing is of niet.

·         Fouten maken mag, maar leer er wel van.

·         Verantwoordelijkheid geven aan de medewerkers, hierdoor voelen zij zich eigenaar en zorgen ze ervoor dat alles binnen hun werkzaamheden goed reilt en zeilt.

·         Medewerkers stimuleren en niet controleren.

·         Luister naar de medewerkers, zij hebben immers veel praktijkervaring.

·         “Alles wat aandacht krijgt groeit.”

Kortom, het bezoek aan MCF heeft ons weer scherp gemaakt en ons laten inzien dat onze medewerkers het verschil kunnen maken in onze organisatie. Door de medewerkers te betrekken in projecten en de ideeën van de medewerkers serieus te behandelen en mee te nemen in beslissingen kunnen we samen een kwalitatief sterke organisatie. De medewerkers maken het verschil.

 

 

Notulen Algemene Leden Vergadering (ALV) KKNF op 11 juli 2011, 16.00u

 

Aanwezig: Gepke van der Leest/DUO (voorzitter), Aad van Dorp/NLR, Rikus Jelsma/Martini architecten, Danielle van Kampen/Reuzenradcoach, Jos Koster/Persoonlijk lid, Joke van Wieren/Damen Shipyards, Martin Niewzwaag/MNAdvies, Irmgard Dechesne/KKNF (notulist) 

Afwezig: Ronald Udo/AP Nederland

 

1. Opening

Gepke opent de vergadering om 16u.

Het betreft een bijzondere ALV; de eerste ALV was gepland in maart 2011. Vlak voor die vergadering gaven penningmeester en secretaris te kennen dat zij geen deel meer wilden uitmaken van het bestuur van de KKNF. Gepke\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s 2^e ambtstermijn als voorzitter zat erop en zij zou aftreden tijdens die ALV. Gepke wilde de bestuurstaken toen niet per direct alleen overdragen aan Aad van Dorp, de beoogde nieuwe voorzitter. Daarna kostte het enige tijd om een nieuw bestuur samen te stellen om zaken aan over te dragen. Naar aanleiding van deze ontwikkelingen heeft Aad v Dorp zich ontfermt over de financiële administratie 2010. Gepke bedankt Aad hiervoor.

De agenda voor deze vergadering wordt vastgesteld zoals is voorgesteld.

 

2. Mededelingen

Afzegging door Abbe Zwaal.

 

3. Notulen jaarvergadering 2010

Er zijn geen vragen over de notulen.

De notulen zijn bij deze vastgesteld.

 

4. Verslag activiteiten 2010

Irmgard Dechesne neemt jaarverslag 2010, de activiteiten en de betrokkenheid van de leden, door.

 

5. Financieel verslag 2010

De kasstorting/-uitgaven 1200, - moet eigenlijk onder activiteiten geplaatst worden.

Leden en baten moeten verdeeld worden.

Kantoorkosten zijn hoger dan begroot. Reden is nieuw drukwerk door het nieuwe logo voor samengevoegde KKNN en KKF.

 

6. Verslag kascommissie

De financiën staan in 2010 beter op een rij dan in 2009.

De kascommissie  verleent decharge aan het bestuur.

 

7. Instellen nieuwe kascommissie

Martin Niewzwaag is bereid zitting te nemen in de kascommissie evenals Joke van Wieren.

Samen vormen zij kascommissie 2011.

 

8. Verkiezing nieuwe voorzitter

Aad van Dorp wordt unaniem gekozen tot nieuwe voorzitter. Huidige voorzitter Gepke bedankt Aad voor alles wat hij tot nu toe heeft gedaan voor de KKNF. Zij spreekt vertrouwen uit dat Aad en het nieuwe bestuur de KKNF goed zullen besturen. Laatste maanden zijn voor KKNF lastig geweest en mede dankzij Aad\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s inzet zijn we daar goed doorgekomen. Ze wenst het nieuwe bestuur veel succes. .

 

9. Installeren nieuwe bestuur.

Het nieuwe bestuur stelt zich voor:

Aad van Dorp, nieuwe voorzitter, werkt bij NLR in Marknesse. Kwaliteit is een kenmerk van andere zaken, kwaliteit geeft een meerwaarde voor de samenleving.

Rikus Jelsma, nieuwe penningmeester, werkt bij Martine Architekten. Kwaliteit is ook voor zijn bedrijf belangrijk.

Jos Koster, nieuwe secretaris heeft veel interesse voor kwaliteit in het nieuwe werken. Wat kan de KKNF daarin bijdragen. Ondanks andere wijze van communicatie blijft het noodzaak elkaar wel in de ogen kunnen blijven kijken.

Danielle van Kampen, zelfstandig ondernemer, is geïnteresseerd in waar de KKNF haar  bestaansrecht de komende jaren mee gaat verdienen.

De 4 bestuursleden + medewerker zijn 5 verschillende mensen. Er is veel vertrouwen in een goed resultaat. De nieuwe bestuursleden committeren zich bij deze om de KKNF gedurende hun ambtstermijn te besturen. .

 

10. Afscheid van (oude)voorzitter

Met lovende woorden en een bos bloemen bedankt Aad de oud-voorzitter Gepke voor al haar tijd, inzet en kunde die zij in de KKNF heeft gestoken.

 

11. Begroting en Plannen 2011

De kosten van de activiteiten zijn anders begroot dan in 2010 vanwege het ontbreken van een Q-dag in 2011. Voor PR en de website is extra begroot omdat een nieuwe website noodzakelijk is vanwege de slechte technische staat.

 

12. Rondvraag

Martin Niewzwaag: door afname ledenaantal verstandig om aandacht te richten op waarom de leden nu eigenlijk lid zijn. Wat voegt waarde toe voor onze leden. Ga naar de leden toe om dit te vragen.

Website 2.0 is een must, maar creëer daarvoor wel meer draagvlak onder de leden. Martin biedt hulp aan bij meedenken over invulling van een nieuwe website.

 

Aad van Dorp: We hebben concurrentie van sociale media en daar moeten we op inspelen evenals bij activiteiten ook voor niet-leden.

 

Joke van Wieren: interne auditoren een kijkje naar buiten geven. Nu doet KKNF dat voor haar leden, maar m.n. de contactpersonen zijn op de hoogte. KKNF-lidmaatschap moet lager in de organisatie terecht komen/ bekend worden.

 

Martin Niewzwaag:

Niet alleen laag in de organisatie maar ook hoog in de organisatie.

 

13. Sluiting

Na deze rondvraag sluit Aad van Dorp de vergadering af om 17.00u

 

 

 

Smurfit Kappa Solid Board

Bedrijfsbezoek op vrijdag 20 mei in Coevorden

“Wat is het verschil tussen Kwaliteitsmanagement en Veiligheid?” met deze vraag startte Wessel Drent het bedrijfsbezoek bij Smurfit Kappa Solid Board in Coevorden.

 

Smurfit Kappa Solid Board

Een korte presentatie over het bedrijf volgde; Solid Board wordt vnl. gebruikt als grafisch karton en verpakkingskarton, dus bv. voor puzzels, spelletjes, ordners en verpakkingsdozen voor bv groente, vlees, vis en luxe verpakkingen. Oud papier/-karton wordt gerecycled tot solid board. Dit is een zeer milieuvriendelijk  proces; afval wordt omgezet naar een hoogwaardig nieuw product. Smurfit Kappa produceert jaarlijks ca. 500.000ton massief karton in Europa.

Veiligheid/Risicomanagement

Het melden van incidenten (inclusief ongevallen) is bij Smurfit Kappa Solid Board laagdrempelig. Incidenten worden veelvuldig gemeld . De papier-karton-industrie is een risicovolle sector. Dus komt al gauw de vraag naar boven: “Hoe maakt je de medewerkers bewust van het belang van veiligheid?/ Hoe leidt je ze zo goed mogelijk op en maak je hen bewust van hun eigen rol inzake veiligheid?”

Bij Smurfit Kappa hanteren ze de policy: blijf in gesprek met de medewerkers. Het midden kader is getraind in ‘hoe signaleer je onveilige situaties?’ en ‘hoe bereik je gedragsverandering t.a.v. veiligheid door met elkaar in gesprek te gaan?’ Door openlijk te spreken over veiligheid worden de medewerkers gemotiveerd in zelfredzaamheid en verantwoordelijkheid en dus hulp vragen als het nodig is. Iedereen heeft het gezamenlijk doel voor ogen: geen ongevallen.

Verschil tussen Kwaliteitsmanagement en Veiligheid

Na enige discussie over de vraag “wat is het verschil tussen kwaliteitsmanagement en risicomanagement?” werd de conclusie:

Nagenoeg: geen! Kwaliteit was in het verleden statisch, maar wordt meer en meer flexibel ingezet. Kwaliteit en Veiligheid houdt beide in: continue verbeteren; plannen maken en op lange termijn slimmer werken.  Intern- en extern ketendenken is belangrijk voor beide werkterreinen. Aanpak, standaardisatie en flexibel blijven zijn essentiële zaken voor zowel Veilgheid als Kwaliteit. En daarmee werd week 20 dan voor ons afgesloten.

 

Scania Production

in Meppel: ook voor de 2e keer het bezoek meer dan waard!

Lees de nieuwsflits:

Op woensdag de 9 maart stond vanaf 9.00u ’s morgens en op dinsdag 17 mei vanaf 14.00u ’s middags, de deur van Scania Production Meppel open voor leden van de KKNF. We werden ontvangen met koffie en even later startte Erik de Gilde, Site Manager bij Scania Production Meppel, een algemene inleiding over van Scania.

Nadat Scania sinds 1934 geen jaar meer met verlies heeft gedraaid, leek de kredietcrisis bijna deze traditie te doorbreken. Uiteindelijk werd 2009 toch met 4% winststijging afgesloten. 2010 zat alweer in de lift en 2011 lijkt een topjaar te worden.

  Scania Production Meppel 

Scania is producent van trucks, bussen en service gerichte producten. Scania Production Meppel lakt alle truckonderdelen op, boven, onder en achter de cabine. In de fabriek komen ongelakte onderdelen binnen en gaan de gespoten onderdelen de deur uit. Bij binnenkomst worden de onderdelen geladen, gewassen,  van lak voorzien en dan gedroogd en tot slot gecontroleerd. In 2 laklijnen met in totaal maar liefst 16 lakrobots  is Scania Meppel in staat om truckonderdelen in meer dan  500 verschillende kleuren te spuiten, al naar gelang de wens van de klant. De productiecapaciteit bedraagt ca. 240 truck cabines per dag. Het lakken gebeurt op volgorde van chassisnummer en we konden zien dat er zoveel mogelijk onderdelen van één chassisnummer tegelijk werden geverfd. De “skids”, dragers voor de te spuiten onderdelen, zijn dan ook gekoppeld aan die nummers.

Na de spuitcabines worden de onderdelen zeer nauwkeurig en volgens vaste protocollen gecontroleerd. Vaak kunnen kleine oneffenheden hersteld worden. Grote afwijkingen worden afgekeurd en opnieuw in de productielijn gebracht. Tot slot wordt het chassisnummer erop geplakt. Aan het einde van  de rit, op de assemblage afdeling, worden alle onderdelen op volgorde van chassisnummer neergezet en naar de volgende fabriek (Scania Zwolle, Angers, of Södertälje) vervoerd, zodat de onderdelen daar weer op volgende van chassisnummer binnenkomen en in elkaar gezet worden. Een strategische overweging om toch 3 dagen voorraad aan te houden (als verzekering) heeft al wel z’n toegevoegde waarde bewezen. In het geval van een calamiteit merkt de klant niets dankzij deze buffer. 

Dankzij een nieuwe lakinstallatie is de overlast voor de omgeving minimaal. De installatie heeft een kleine schoorsteen. Dat is mogelijk omdat Scania vooraf zelf al veel reinigt en verbrandt.

Na deze inleiding kregen we van Erik de Gilde en zijn collega, Pierre Haesen en op 17 mei zijn collega Robbert Olinga, in 2 groepen een rondleiding door de fabriek.

Scania Productie Systeem (SPS)

Concurrentie vanuit China en India neemt toe, al levert Scania een A-kwaliteit en zitten de Chinese en Indiase merken nog op C-niveau. De winstmarges staan sinds de jaren ’90 onder druk. Scania moest zich toentertijd bezinnen op een andere manier van produceren. Er is contact gezocht met Toyota om te leren van elkaar. Scania leerde te denken volgens de TPS methode en vond haar eigen manier in SPS (Scania Production System). De trucks en bussen werden vanaf toen geproduceerd op basis van de klantvraag (“pull”), just in time, in continue processen strak op elkaar afgestemd en zonder buffers. De klant moet sindsdien krijgen wat hij wil, in de juiste hoeveelheid, op het moment dat hij wenst en zonder fouten. Gevolg van de strak op elkaar afgestemde processen was: dat de hele produktie stil lag bij de minste of geringste fout of storing.  Dit is inmiddels verbeterd. Kaizen, of wel Continue Verbeteren is belangrijk; leer van fouten en heb respect voor het verleden. “Foutvrij van mij”, één van de pijlers van het “SPS-huis” houdt in dat   iedereen wordt gestimuleerd om eigen fouten te signaleren, te herstellen en ervan te leren. Discipline is daarbij vereist.

Verder bewandelt Scania nog steeds de weg naar succes aan de hand van de 5 S (sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en stimuleren) van hoog tot laag, van directeur tot de werkvloermedewerkers. “Train de trainer” begint dan ook bij de directeur die zijn hoger management traint; zij op hun beurt het middelmanagement, enz.

Medewerkers denken zelf mee over de logistiek en de productieprocessen; zij zijn betrokken bij het hele verbeterproces. Door de medewerkers bij aanvang van hun werkperiode bij Scania een skelter training te geven, leren zij anders en bewuster te denken, voordat zij in het productieproces worden ingezet.

Ik sluit deze  verslaglegging graag af met de lijfspreuk van Leif Östling, CEO Scania Group:

“Houd van uw afwijkingen!”